Scherp inkopen in gedigitaliseerde supply chains

Shell koos Ariba voor contractmanagement

Sander Voorn werkt op de inkoopafdeling van Shell, waar alle inkopen van alle bedrijfsonderdelen (in zeventig landen) worden ondersteund. Voorn houdt zich bezig met design, digitalisering en risicomanagement “from source to contract” en was betrokken bij de implementatie van het ambitieuze SHARP-project: Shell Ariba Procurement. Wat waren de lessons learned? Voorn licht toe: “De beheersing van onze compliance is enorm verbeterd. Onze inkopers kunnen geen contract meer in het ERP-systeem zetten als ze hun verplichte activiteiten niet hebben gedaan.”

Van de 83.000 Shell-medewerkers wereldwijd houden 2.500 zich bezig met contract-management en procurement. Ze managen supply chains en proberen de best mogelijke deals uit het vuur te slepen. Zo circulair mogelijk. En met zo weinig mogelijk uitstoot van CO2. Om dat voor elkaar te krijgen, moest Shell een digitale transformatie ondergaan. In 2015 besloot de multinational ICT-tools en processen te gaan vernieuwen, de voordelen van digitalisering beter te gaan benutten, concurrerender in te kopen en het personeel beter te ondersteunen met één inkoopplatform. SHARP was geboren: Shell Ariba Procurement.

Sander Voorn was vanaf het begin betrokken bij de uitrol van SHARP, waarmee het IT-landschap vereenvoudigd moest worden, de kosten voor contracting en procurement omlaag moesten worden gebracht en de medewerkers beter, sneller en effectiever moesten worden gefaciliteerd. Hoe is dat gelopen? In grote lijnen goed, vertelt Voorn in een gesprek via Teams: “Bij Shell duurt het gemiddeld 2,4 dagen om een contract te ondertekenen. Een paar jaar geleden duurde dat nog weken. Dus ja, we zijn tevreden over de standaardisering van Ariba. De user interface is misschien geen wereldklasse, de toegevoegde waarde is dat wel.”

Knowledge gap
Contracting en procurement is complexe materie, zeker bij een wereldspeler als Shell. En ‘complex’ is meestal geen goed teken. Er was ruimte voor verbetering, vond Shell een jaar of zes geleden. De doorlooptijden waren te lang. Het ontbrak soms aan compliance (Wie had de rechten voor wat?). Het proces was niet duidelijk genoeg en niet goed terug te koppelen naar hoe het contract was opgezet. Soms werden er meerdere contracten afgesloten met een leverancier. Soms liep de samenwerking buiten het contract om. Dit alles maakte het inkoopproces onoverzichtelijk. Voorn constateerde dat medewerkers soms dingen deden die ze niet moesten doen, dat ze soms veel tijd staken in tijdrovende maar relatief onbelangrijke taken en dat het peilen van financiële risico’s soms te wensen over liet.

Voorn: “We moesten de IT-systemen en processen optimaliseren en een moderne werkomgeving zien te creëren voor onze medewerkers. De besparing moest onder andere komen uit vereenvoudiging van het IT-landschap. En inderdaad, we zijn bij Shell al van veertien ERP-systemen naar minder dan vijf gegaan. In het inkoopproces doen we veel stappen niet meer handmatig en dubbel maar in een keer geautomatiseerd en snel. Daarbij willen we dat medewerkers onnodig werk achterwege laten. We willen hen de ruimte geven om eigen keuzes te maken maar dat proces wel zodanig inrichten dat ze nooit iets belangrijks missen.”

Zo op het oog lijkt het een succes. Maar in de praktijk was het een proces van vallen en opstaan. In het begin was er volgens Voorn best wel wat geklaag en gemor over Ariba: “Ze vonden het proces juist complexer worden omdat ze veel moesten doen wat vroeger niet hoefde. ‘Kijk eens!’, zeiden ze dan. ‘Mijn hele scherm staat vol met actiepunten die ik vroeger nooit heb gedaan.’ Maar soms is dat nodig om risico’s te managen. Het is even wennen. De kennis moest overgedragen worden van Sharepoint naar SAP Ariba. Het heeft een paar jaar geduurd om de problemen op te lossen en het systeem te verfijnen. Die knowledge gap hebben we gefixt.”


Inzicht in contractvorming
De implementatie van SAP Ariba bestond uit acht stappen. We noemen een paar belangrijke. Het design vond voornamelijk intern plaats door SAP-specialisten. De inkopers werden vooraf getraind en daarna ondersteund met een helpdesk. Na de big bang werd het een proces van “continu leren en finetunen” en onnodige activiteiten uit het proces halen (net zolang totdat het optimaal werkt). Voorn benoemt een van de vele details: “Wat SAP Ariba goed doet is ieder stapje in het systeem voorzien van een datum en tijdstip. Wie voerde het uit? Hoe lang nam dat in beslag? Zo krijgen wij inzicht in de contractvorming. En als iets niet goed loopt, kunnen we met de medewerker het gesprek aangaan.”

SAP Ariba bleek ook functionaliteiten te hebben die niet zo geschikt waren. Zo kun je in de fieldtext aangeven in dertig woorden wat er moet gebeuren. Maar hyperlinks en video’s kun je niet toevoegen. Voorn: “We zijn daarom overgestapt op een andere tool met meer changemanagement-functionaliteit en een digital assistent die mensen wegwijs maakt in het inkoopproces. Ze worden geïnformeerd met bijvoorbeeld een tour, video of document. De tweede keer dat ze inloggen gaat het systeem daarop door. De user experience is met deze digitale assistent verbeterd. Wat moet ik doen? Waarom moet ik dat doen? Leren doen onze inkopers voortaan op basis van constante interactie. Een goede digitale assistent is goud waard.”

Al met al is de doorlooptijd van contracten gehalveerd, waardoor de inkopers minder snel geneigd zijn om zelf deals te maken. Het proces is sneller geworden. Er kunnen meer contracten gemanaged worden en er kan worden bijgestuurd als iemands vaardigheden daarom vragen. Voorn: “We zagen bijvoorbeeld dat bepaalde medewerkers steeds onderhandelden met dezelfde leverancier. Wij kunnen er in zo’n geval op aansturen dat ze er een paar tegelijk uitnodigen. Inderdaad, SAP Ariba als marktplaats voor biedingen. Vervolgens willen we met de SAP Ariba-module Supply Lifecycle Performance Management profieldata van leveranciers gaan verzamelen, zodat we voorafgaand aan het inkoopproces al zien welke leverancier de beste is.”

Targets halen
In de afgelopen vier jaar is volgens Voorn de ‘onderhandelknop’ bij Shell steeds ietsje strakker gezet. “En nu staat-ie echt strak, met alle activiteiten erin waarvan het systeem ziet dat ze moeten gebeuren. Onze inkopers kunnen geen contract meer in SAP zetten als ze hun verplichte activiteiten niet hebben gedaan.” Soms is er ruimte voor eigen interpretatie, soms niet. Voor Voorn persoonlijk heeft een en ander goed uitgepakt in de discussies met zijn baas: “We monitoren wat is afgesproken en voeren discussies op basis van data. Als mijn baas lastige vragen stelt, kan ik bijvoorbeeld zien dat we achtduizend contracten hebben afgesloten en dat ze op vijf na allemaal netjes zijn afgerond. Dat is een wereld van verschil met vroeger.”

Ook over het ingebouwde stukje competitie is Voorn tevreden: “Inkopers kunnen hun prestaties voortaan vergelijken met collega’s. Dat motiveert om persoonlijke targets te halen. Inderdaad, als je het niet haalt, krijg je geen bonus. Dit wordt ook in de nieuwsbrief vermeld. De competitie wordt goed opgepakt. Al snel steeg het niveau. Langzaam maar zeker krijgen we goed zicht op het niveau dat we willen halen. Dat is de benchmark. Ook de kritiek op het ‘moeilijke systeem’ SAP Ariba wordt hierdoor weggenomen. Mijn advies aan VNSG-leden? Begin met vrijblijvende targets en ga daarover communiceren om competitie op te wekken.”

Verbeterpunten zijn er natuurlijk ook nog. De integratie van Ariba met een aantal ERP-systemen werkt niet goed. “We kijken nu of we dit kunnen automatiseren. Ik verwacht dat we een groot deel van de contracten binnen SAP Ariba kunnen vangen en 1-op-1 kunnen doorzetten naar ERP door de prijsstructuren te standaardiseren.” Ook de kwaliteit van een levering is niet iets wat je uit SAP Ariba haalt. Voorn: “In SAP Ariba zie je dat iets is geleverd. Maar hoe goed is het geleverd? En hoe snel? Dat kan SAP Ariba niet. We kijken nu naar aanvullende tools van start-ups die dat wel kunnen.”